作者 | 周智宇
雷诺集团CTO菲利普·布鲁内（Philippe Brunet）过去三年来了中国20次，今年上半年已经是第三次。对于一个管理着全球七个国家工程中心的CTO来说，这个频率本身就是一种表态。
“中国就像一个指南针，”布鲁内在6月17日与华尔街见闻的对话中指出，“在这里我能了解到技术的最新发展方向，也能更好地理解中国消费者的需求。因为我认为中国消费者今天的需求，在一到两年之后可能成为欧洲消费者的需求。”
这句话放在两年前，欧洲汽车行业未必听得进去。彼时电动化的争论正烈，不少车企高管公开质疑纯电路线，转身加注燃油车研发。但形势变化比预判更快。油价上涨叠加中东局势，欧洲电动车份额急剧扩张，在欧洲的电动车销量占比已从一年前的不足20%攀升至50%左右（截至2026年4月）。
与此同时，欧洲本土平价电动车市场几乎是一片空白。两万欧元以下的纯电车型屈指可数，消费者想买一台不贵的电动车，选择极其有限。这恰恰是雷诺的机会，它一直定位主流大众市场，而非豪华品牌。
验证这个机会的是一台叫Twingo E-Tech的小车。它在上海完成研发，在斯洛文尼亚制造，以19,490欧元的起售价卖往欧洲。研发周期22个月，创下雷诺历史最快纪录。目前订单量超出预期一倍。
一台车当然不能说明一切。但Twingo验证了一种可能：用中国的技术生态和速度，造欧洲消费者买得起的电动车。真正的难题在后面，这套模式能不能从一台车变成一种常态，取决于一家百年车企愿意为此改变多少。
不为技术而技术
对话中，布鲁内反复强调一个立场：雷诺不是一家追求技术堆砌的公司。
“我们从不追求盲目的技术堆砌，不为了做技术而去做技术，”他说，“我们专注于研发契合真正客户需求、面向大众市场且成本可负担的技术。”
这句话对应的是一个现实问题。欧洲汽车行业当前的困境不是缺技术，而是缺少把技术做便宜的能力。传统欧洲车企习惯在每个新项目中重新设计所有零部件，研发周期动辄三四年，成本层层叠加，最终体现在售价上。一台欧洲本土研发的紧凑型电动车，定价很难低于25,000欧元。
雷诺的解法是接入中国的供应链生态。布鲁内把中国的产业链比作一个“大型超市”：“在欧洲，我们习惯于在每个新项目中把所有的零部件都重新设计一遍，但在两年的研发周期内，这种‘从零开始’的模式是无法实现的。而中国则拥有一个极其完备的生态链，就像置身于一个‘大型超市’，我们可以非常便捷地从‘货架’上选取成熟零部件。”
这段话需要放在雷诺的供应链战略里来理解。布鲁内透露，雷诺目前仍以欧洲供应商为主，但目标是在每一个模块中至少引入一家中国供应商参与竞争，目的是用竞争倒逼效率。
“我们发现，如果在每个模块中都有中国供应商的加入，能有效驱动欧洲供应商提升自身表现，”他说。在Twingo车型上，电驱动系统来自上海电驱动，玻璃来自福耀。相比两三年前中国供应商数量寥寥无几的状态，变化已经很明显。
这套模式有一层更深的逻辑。Twingo在斯洛文尼亚的雷诺工厂生产，产地是欧盟成员国，完全不受欧盟针对中国产电动车加征的反补贴关税影响。这笔关税最高可达45.3%，已经让不少中国品牌的出海节奏放缓。雷诺的做法相当于用中国的研发效率和供应链成本优势，装进欧洲的制造框架，在关税壁垒面前找到了一条合规通道。
这是“不为技术而技术”的另一层含义：技术选择服从商业逻辑，成本结构服从市场准入规则。
Know-how留在中国
Twingo的成功让ACDC的角色发生了变化。
ACDC（Advanced China Development Center）是雷诺2024年在上海设立的研发中心，最初的定位是链接中国合作伙伴、整合技术资源、完成整车研发。但在Twingo项目之后，它正在升级为一个面向全球的“能力中心”。
布鲁内解释了这个升级的含义：“ACDC的核心团队始于上海。初期的任务聚焦于链接多元化的合作伙伴，深度协作整合优势，实现整车的研发。第二步，则是将这些成功经验转化为平台化能力，重点聚焦平台架构、底盘和电子电器架构等核心技术领域，从而满足全球市场的不同车型开发需求，包括巴西和韩国。”概括而言，就是“立足本土，服务全球”。
换句话说，ACDC不再只是为欧洲做一台车，而是要输出平台能力。雷诺与吉利的合作已经在沿着这条路走，在韩国市场基于CMA架构、在巴西市场则共享RGEA平台开发新车型。
布鲁内特意纠正了一个说法，“我们更倾向于将此过程定义为‘链接中国生态链与学习’，而不是所谓的‘技术输出’”。
这个纠正不是语义上的客气，而是在描述一种组织关系：中国团队不是被抽调能力的代工方，而是持续积累和输出know-how的源头。
“无论最终应用于欧洲、南美还是其他市场，最核心的关键技术专长还将留在中国，”布鲁内说。
这种模式在行业里并非孤例。大众在合肥设立了智能网联电动汽车中心，宝马在沈阳的研发中心已经向全球输出座舱和数字化方案。Stellantis通过与零跑的合资公司，将中国研发的电动车直接投放欧洲市场。小鹏与大众、奥迪与上汽的技术合作，本质上都在做同一件事：把中国的技术生态嫁接到全球平台上。
不同之处在于程度。雷诺走得更远，它不只是采购技术或联合开发某一款车，而是把平台级的研发能力锚定在中国，让中国团队成为全球架构的定义者之一。
最难的不是技术
当被问到“将中国研发应用于全球市场，最大的挑战是什么”时，布鲁内的回答没有落在技术上。
“目前我们面临的最大挑战并非流程本身，而是思维方式的转变，”他说。“许多雷诺员工都必须要去承认一点，即便有些事情我们已经做了很多年且做得很好，但依然存在大幅度的提升空间。当看到有人比你做得更好时，就意味着我们需要改变。这种思维的改变是非常难的。”
这段话的坦诚程度，在跨国车企高管的公开表态中并不常见。它指向的问题也远不止雷诺一家。
欧洲汽车行业正在经历一轮深刻的产能危机。大众在88年历史上首次关闭德国工厂，并计划削减73.4万辆德国产能、到2030年裁员3.5万人；Stellantis的欧洲工厂产能利用率约60%，都灵Mirafiori工厂2024年产量暴跌七成，意大利整体产量降至68年来最低。雷诺自身也在全球范围内裁减工程师岗位，据Automotive World报道，裁减规模在1,650至2,400人之间。
这个信号的含义很清晰：在全球收缩的背景下，中国是雷诺选择加注的方向。
布鲁内分享了他从ACDC经历中学到的五件事，每一件都指向中国与欧洲在工作方式上的根本差异。同地办公而非分散协作，流程并行推进而非线性交接，决策以天为单位而非以周推进，优先使用成熟组件而非从零设计。
“在欧洲，习惯性的节奏往往是‘本周结束前回复’，”布鲁内说。“而在中国，合作伙伴经常会希望我在同一天就给到反馈。”
速度的差距直接体现在研发周期上。Twingo用了22个月，后续家族车型目标压缩到16至18个月。布鲁内说了一个细节：“当我们之前提出22个月的目标时，中国的供应商表现得非常自信。当我们尝试下探到16个月，他们开始有点紧张了。”
16个月让中国供应商都紧张，这条线已经接近行业前沿。但真正的瓶颈不在于某一个项目能跑多快，而在于一家拥有百年历史的欧洲车企，能否在组织层面把这种速度变成常态。
雷诺今年3月发布的futuREady战略中，“卓越运营就绪”（Excellence Ready）这根支柱，目标就是让所有车型在两年内完成研发。布鲁内把它比作跑马拉松：“我们需要做相关的准备和练习，不能一拍脑袋就去跑马拉松。”
一台Twingo证明了22个月可以做到。但把22个月从例外变成规则，需要改变的不是某一条流程，而是整个组织的思维惯性。对雷诺如此，对正在同一方向探索的每一家跨国车企，挑战都一样。
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